Plano de Estudos para 2024/2025
| Unidades curriculares | Créditos | |
|---|---|---|
| 1º Ano | ||
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Dinâmicas de Aprendizagem e Desenvolvimento
3.0 ECTS
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Unidades Curriculares Obrigatórias | 3.0 |
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Employer Branding, Seleção e Experiência do Colaborador
6.0 ECTS
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Unidades Curriculares Obrigatórias | 6.0 |
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Enquadramento Jurídico do Trabalho e da Gestão de Recursos Humanos
3.0 ECTS
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Unidades Curriculares Obrigatórias | 3.0 |
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Finanças Empresariais Aplicadas à Gestão de Pessoas
3.0 ECTS
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Unidades Curriculares Obrigatórias | 3.0 |
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Gestão da Diversidade e Inclusão
3.0 ECTS
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Unidades Curriculares Obrigatórias | 3.0 |
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Gestão Estratégica de Pessoas e Inovação
6.0 ECTS
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Unidades Curriculares Obrigatórias | 6.0 |
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Inteligência Emocional para Lideres
3.0 ECTS
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Unidades Curriculares Obrigatórias | 3.0 |
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Transformação Digital Aplicada à Gestão de Pessoas
3.0 ECTS
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Unidades Curriculares Obrigatórias | 3.0 |
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Felicidade, Bem-Estar e Humanização
3.0 ECTS
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Unidades Curriculares Obrigatórias | 3.0 |
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Gestão de Desempenho
6.0 ECTS
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Unidades Curriculares Obrigatórias | 6.0 |
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Liderança e Equipas de Alto Desempenho
6.0 ECTS
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Unidades Curriculares Obrigatórias | 6.0 |
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Mobilidade e Recompensas
6.0 ECTS
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Unidades Curriculares Obrigatórias | 6.0 |
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Mudança e Consultoria Organizacional
6.0 ECTS
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Unidades Curriculares Obrigatórias | 6.0 |
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Plano Estratégico de Gestão de Pessoas
3.0 ECTS
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Unidades Curriculares Obrigatórias | 3.0 |
Dinâmicas de Aprendizagem e Desenvolvimento
No final o estudante deverá ser capaz de:
OA1- Integrar a aprendizagem no contexto das restantes práticas de gestão de pessoas;
OA2- Explicar a importância da estratégia da empresa na gestão da aprendizagem e desenvolvimento;
OA3- Descrever a articulação entre as etapas de levantamento, conceção, implementação e avaliação da formação;
OA4- Avaliar a eficiência e eficácia da formação;
OA5-Enquadrar o processo formativo na aquisição, disseminação e mobilização de competências;
OA6-Elaborar e apresentar um diagnóstico e propostas de melhoria ao processo de formação de uma empresa.
I. Formação e a Mudança de Paradigma em Gestão de Pesoas (GP)
1.1. Evolução do Domínio Profissional
1.2. Modelo de Abordagem da Gestão de Pessoas
1.3. Novo Paradigma para a Aprendizagem ao longo da vida
II. Gestão Estratégica da Formação Informal
2.1. Aprendizagem Organizacional
2.2. Gestão das e pelas Competências
2.3. Avaliação da Eficácia e da Eficiência
III. Gestão Tática da Aprendizagem Formal
3.1. Levantamento de Necessidades
3.2. Gestão da Formação e o training transfer
3.3. Auditoria da Formação Formal
A avaliação periódica desta UC é efetuada da seguinte forma:
- Um trabalho, que consiste na resolução de um caso e sua discussão, o qual vale 30% da nota final
- Um exame individual, que vale 70% da nota final.
Title: Fee, Kenneth (2011). 101 Learning and Development Tools: Essential Techniques for Creating, Delivering and Managing Effective Training. Philadelphia: Kogan Page
Authors:
Reference:
Year:
Title: 13. Morrison, D. (2003). E-Learning Strategies: How to Get Implementation and Delevery Right First Time: England: Wiley.
12. Noe, R. (2008). Employee training and development. New York: McGraw-Hill Higher Education.
11. Philips, J. (1997). Return on investment in training and performance improvement programs: A step-by-step manual for calculation the financial return. Houston TX: Gulf.
10. Roscoe, J. (1995). Analysis of organizational training needs in Handbook of training and development. Oxford: Blackwell Business
9. Sandberg, J. (2000). Understanding Human Competence at Work: An Interpretative Aproach. Academy of Management Journal, Volume 43, n.º1, 9-25.
8. Spencer, L. M. & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for Superior Performance. New York: John Wiley & Sons, Inc.
7. Stone, F. M. (2007). Coaching, Counseling and Mentoring ? How to Choose and Use the Right Technique to Boost Employee Performance. United States of America: American Management Ass.
6. Truelove, S. (1995). The handbook of Training and Development. Cambridge: Blackwell Publishers.
5. Laird, D., Holton III, E. Naquin, S. (2003). Approaches to training and development (3rd edition). Basic Books.
4. Thorne, K., & Mackey, D. (2007). Everything you ever needed to know about training : a one-stop shop for everyone interested in training, learning and development (4th ed.). Philadelphia: Kogan Page
3. Brinkerhoff, R. O. (1987). Achieving Results from Training, San Francisco, Jossey-Bass.
2. Boyatzis, R. E. (1982). The Competent Manager: A Model for Effective Performance. New York: John Wiley & Sons, Inc.
1. Aguinis, H. & Kraiger, K. (2009). Benefits of Training and Development for Individuals and Teams, Organizations, and Society. Annual Review of Psychology, 60, 451-474.
Authors:
Reference:
Year:
Employer Branding, Seleção e Experiência do Colaborador
No final o estudante deverá ser capaz de:
OA1 - Compreender o papel do Employer Branding e Seleção no âmbito específico da Gestão de Pessoas bem como a experiência do colaborador para o sucesso da empresa;
OA2 - Gerir as questões legais e éticas envolvidas no Recrutamento e Seleção de pessoas;
OA3 - Conhecer criticamente os diferentes, fases, métodos e técnicas utilizadas em RS, sua aplicabilidade e eficácia;
P1 - Introdução
P1.1 - Evolução dos contextos de Recrutamento e Seleção
P1.2 - Questões éticas e legais
P2 - Análise de necessidades de RH
P2.1 - R.S. e planeamento estratégico:
P2.2 - Fontes e tipos de recrutamento.
P3 - Seleção Baseada em Competências
P3.1 - Competências: identificação, descrição e perfil
P3.2 - Seleção: Métodos e preditores
a. Dados biográficos
b. Entrevistas situacionais e comportamentais
c. Testes e outras provas
d. Assessment centres
P4 - Acolhimento e socialização
P4.1 - Estratégias de Acolhimento e socialização
P4.2 - Follow-up e avaliação
P5 -Experiência do colaborador
1. Ao longo do período letivo, serão utilizados, os seguintes instrumentos de avaliação:
a) Exame final (70%);
b) Elaboração de um trabalho de grupo (30%);
Obrigatória assiduidade (e pontualidade) igual ou superior a 80%.
2. Os alunos que não realizem alguma destas componentes da avaliação, que obtenham nota inferior a 10 na componente individual ou que tenha uma taxa de presença nas aulas inferior a 80% deverão submeter-se a avaliação final (exame que conta 100% da nota final).
Title: 3. Heneman III, H., Judge, T. e Kammeyer-Mueller, J. (2011). Staffing Organizations. McGraw-Hill.
2. Brown, J. & Swain, A. (2012). The Professional Recruiter's Handbook: Delivering Excellence in Recruitment Practice.Kogan Page.
1. Cook, M. (2009). Personnel Selection: Adding value through people. Chichester: John Willey & Son.
Authors:
Reference:
Year:
Title: 8. Wood, R. e Payne, T. (2004). Competency-Based Recruitment and Selection. Chichester: John Wiley & Sons.
7. Sackett, P. e Lievens, F. (2008). Personnel Selection. Annual Review of Psychology, 59, 419-450.
6. Taylor, I (2007). A Practical Guide to Assessment and Selection Methods - Measuring competency for recruitment and development. London: Kogan Page.
5. Roberts, G. (2004). Recruitment and Selection. London: CIPD - Chartered Institute of Personnel Development.
4. Ribeiro, R. (2000). Recrutamento e Selecção. In A. Caetano & J. Vala (Orgs.). Gestão de Recursos Humanos: Contextos, Processos e Técnicas. Lisboa: RH Editora.
3. Hough, L. e Oswald, F. (2000). Personnel Selection: Looking Toward the Future--Remembering the Past. Annual Review of Psychology, 51: 631-664.
2. Edenborough, R. (2005). Assessment Methods in Recruitment, Selection and Performance. London: Kogan Page Limited.
1. Breaugh, J. (2013). Employee Recruitment. Annual Review Psychology, 64; 389-416.
Authors:
Reference:
Year:
Enquadramento Jurídico do Trabalho e da Gestão de Recursos Humanos
OA1- descrever as situações jurídico laborais à luz do novo enquadramento
OA2- identificar problemas e fontes de resolução
OA3- explicar e relacionar as melhores soluções para a resolução dos problemas
P1- Principais mudanças no novo ordenamento jurídico laboral português
P2- O contrato individual de trabalho: especificações, conteúdos e formulações
P3- Articulação entre juristas e gestores na prevenção e solução dos problemas
A avaliação será mista com avaliação contínua e teste final, constituído por resolução de caso prático com recurso à legislação utilizada na unidade curricular.
Avaliação continua, Participação - 30% e Teste - 70%
Exame: 100%
Title: Contrato de Trabalho (2009) - João Leal Amado, Coimbra Editora
Novo Código do Trabalho (2012)- Abílio Neto, Ediforum
Manual de Direito do Trabalho - Bernardo Xavier, Verbo
Código do Trabalho Anotado - Pedro Romano Martinez, Almedina
Authors:
Reference:
Year:
Title: -
Authors:
Reference:
Year:
Finanças Empresariais Aplicadas à Gestão de Pessoas
No final da unidade curricular, os alunos devem ser capazes de:
OA1. Explicar os conceitos fundamentais do valor financeiro do tempo e saber comparar fluxos financeiros com diferentes timings;
OA2. Descrever os conceitos de rendibilidade, liquidez e solvabilidade e saber calcular e interpretar os principais rácios e indicadores económico/financeiros;
OA3. Descrever e calcular o conceito de working capital e tesouraria e analisar o seu efeito na situação financeira da empresa
OA4. Aplicar as técnicas fundamentais de avaliação de projetos de investimento.
1. O Valor Financeiro do Tempo
2. Análise Financeira e Criação de Valor
3. Análise Económica de Oportunidades de Investimento Reais
4. Tópicos avançados em Investimentos Reais
O sistema de avaliação periódica é composto por:
1. Trabalho em Grupo (50%)
2. Exame (50%)
No sistema de avaliação por exame final (1ª e 2ª épocas) será realizado um exame que representará 100% da nota final, desconsiderando a componente de avaliação periódica.
Title: 3. Mota, A e C. Custódio, 2012, "Finanças da Empresa", Booknomics, 7ª edição
2. Material fornecido pelo Docente da UC.
1. Mota, A. G., Barroso, C., Soares, H. e Laureano, L., 2014, "Introdução às Finanças - Fundamentos de Finanças com Casos Práticos Resolvidos e Propostos", Edições Sílabo, 2ª Edição, Lisboa, ISBN 978-972-618-779-0
Authors:
Reference:
Year:
Title: 3. Mota, A.G., Barroso, C.S., Nunes, J.P. e M.A. Ferreira, 2015, Finanças da Empresa, Teoria e Prática, Edições Sílabo, 5ª Edição, Lisboa, ISBN 978-972-618-824-7.
2. Ross, S., Westerfield R. e B. Jordan, 2009. ?Fundamentals of Corporate Finance?, Standard Edition, 9ª Edição, McGraw-Hill
1. Brealey, Richard A. e Myers, Stewart C., 2002. ?Principles of Corporate Finance?, 7ª Edição, McGraw Hill Higher Education
Authors:
Reference:
Year:
Gestão da Diversidade e Inclusão
OA1. Conhecer estratégias para fazer face ao desafio da multiculturalidade e para tirar proveito da diversidade;
OA2. Conhecer e aplicar a ferramenta de peer-coaching como suporte na identificação e implementação de estratégias individuais para a gestão de equipas multiculturais;
OA3. Gerir os processos de Diversidade Cognitiva nas organizações
1. Global Mindset ? mudança de paradigma?
2. Reality check ? Multiculturalidade e organizações
3. O que é Cultura e a diversidade nas Organizações? Conceitos, teorias e modelos.
4. Trabalhar com equipas Multiculturais ? o que são e quais os fatores críticos de sucesso
5. A Diversidade cognitiva nas organizações
6. O líder intercultural: Competências que fazem a diferença.
7. Estratégias de desenvolvimento da Inteligência Cultural.
A avaliação periódica implica:
- Trabalho de grupo + Apresentação: A ponderação final é de 40%.
- Exame: a ponderação final é de 60%.
Regime Exame:
Exame final (100% da avaliação final). A nota do trabalho de grupo não será considerada para efeitos de avaliação em regime de exame.
Title: - Rego, Arménio e PINA E CUNHA, Miguel (2010). Manual de Gestão Transcultural de Recursos Humanos. Lisboa, Editora RH Editora.
- Finuras, Paulo (2018), Globalização e Gestão das Diferenças Culturais. 2ª Edição. Edições Sílabo, Lisboa
Authors:
Reference:
Year:
Title: Shin, S. J., Kim, T. Y., Lee, J. Y., & Bian, L. (2012). Cognitive team diversity and individual team member creativity: A cross-level interaction. Academy of Management Journal, 197-212.
Schilpzand, M. C., & Martins, L. L. (2010). Cognitive diversity and team performance: The roles of team mental models and information processing. Atlanta: Georgia Institute of Technology.
Reynolds, A., & Lewis, D. (30 de março de 2017). Harvard Business Review. Obtido de Teams Solve Problems Faster When They?re More Cognitively Diverse: https://hbr.org/2017/03/teams-solve-problems-faster-when-theyre-more-cognitively-diverse
Powers, M. P. (June/July/August de 2018). Think Different. HR Magazine, pp. 90-95.
Olson, B. J., Parayitam, S., & Bao, Y. (2007). Strategic Decision Making: The Effects of Cognitive Diversity, Conflict, and Trust on Decision Outcomes. Journal of Management, 33(2), 196-222.
Mello, A. L., & Rentsch, J. R. (2015). Cognitive Diversity in Teams: A Multidisciplinary Review. Small Group Research, 46(6), 623-658.
Liao, Z., & Long, S. (2016). Cognitive diversity, alertness, and team performance. Social Behavior and Personality, 44(2), 209-220.
Kearney, E., Gebert, D., & Voelpel, S. C. (2009). When and how diversity benefits teams: The importance of team members' need for cognition. Academy of Management Journal, 52(3), 581-598.
Crivellaro, D. (24 de Setembro de 2018). Saiba qual diversidade tem ganho espaço nas empresas. Obtido de EXAME: https://exame.abril.com.br/negocios/saiba-qual-diversidade-tem-ganhado-espaco-nas-empresas/
Crivellaro, D. (24 de Setembro de 2018). Saiba qual diversidade tem ganhado espaço nas empresas. Obtido de EXAME: https://exame.abril.com.br/negocios/saiba-qual-diversidade-tem-ganhado-espaco-nas-empresas/
Chamorro-Premuzic, T., & Akhatar, R. (12 de Novembro de 2018). Motivating Your Most Creative Employees. Obtido de Harvard Business Review: https://hbr.org/2018/11/motivating-your-most-creative-employees
Bufkin, B. (2017). Why Cognitive Diversity is Vital for Insurance. Wells Media Group, 4(4), 72-74.
Authors:
Reference:
Year:
Gestão Estratégica de Pessoas e Inovação
OA1. Descrever as condições nas quais a competitividade organizacional está associada às práticas e sistemas de GRH
OA2. Identificar os diferentes modos de analisar as relações entre a GRH e o desempenho organizacional
OA3. Avaliar as diferenças nos modos de gestão de RH decorrentes dos diversos ambientes e desafios estratégicos com os quais as organizações se confrontam
CP1. GRH e organizações: das práticas de GRH à performance
CP2. O alinhamento entre as práticas de GR e a estratégia de negócio
CP3. Diferentes tipos de alinhamento: horizontal, vertical e temporal,
CP4. GRH e a performance organizacional: testar a relação e procurar diferentes explicações alternativas: inovação, serviço ao cliente, ambidextria estrutural e contextual, fiabilidade, resiliência, aprendizagem estratégica
CP5. O papel dos profissionais de GRH
Sem prejuízo do estrito cumprimento do regulamento do programa, a avaliação periodica exige a presença mínima em 60% das aulas e inclui a realização de:
- Um trabalho, que poderá ser de grupo, com a ponderação de 40%;
- Uma prova individual, com a ponderação de 60% e uma nota mínima de 10 valores.
Avaliação em 1ª e 2ª épocas - realização de um exame final que representará 100% da nota final obtida, desconsiderando a componente de avaliação periodica.
Title: Vogus, T. et al. (2010). Doing no harm: enabling, enacting, and elaborating a culture of safety in health care. Academy of Management Perspectives, 24, 60-77.
Tolk, et al. (2015). High reliability organization research: a literature review for health care. Engineering Management Journal, 27, 4, 218-237.
Pfeffer, J. (2005). Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people. Academy of Management Executive, 19, 4, 95-106.
McAlearney, A. S. et al. (2011). High-performance work systems in health care management, part 2: Qualitative evidence from five case studies. Health Care Management Review, 36, 3, 214-226.
Gittell, J. H. (2011). New directions for relational coordination theory. In Cameron, K. S. and G. Spreitzer (Eds). Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship. Oxford University Press.
Garman, A. N. et al. (2011). High-performance work systems in health care management, part 1: Development of an evidence-informed model. Health Care Management Review, 36, 3, 201-213.
Akhnif, E. et al. (2017). Scoping literature review on the learning organization concept as applied to the health system. Health Research Policy and Systems, 15, 1, 16.
Authors:
Reference:
Year:
Title: Human Resource Management
Human Resource Management Journal
The International Journal of Human Resource Management
Human Resource Management Review
Revistas/Journals
Weick, K. and Sutcliffe, K. (2015). Managing the unexpected: Sustained performance in a complex world. New Jersey: John Wiley & Sons.
Veillard, J. et al. (2005). A performance assessment framework for hospitals: the WHO regional office for Europe PATH project. International Journal for Quality in Health Care, 17, 6, 487-496.
Sutcliffe, K., Paine, L., & Pronovost, P. (2017). Re-examining high reliability: Actively organising for safety. BMJ Quality and Safety, 26, 3, 248-251.
Singer, S. et al. (2012). Development of a short-form learning organization survey: The LOS-27. Medical Care Research and Review, 69, 4, 432-459.
QUASER TEAM (2013). The hospital guide: A research-based tool to reflect on and develop your quality improvement strategies.
Huges et al. (2016). Saving lives: a meta-analysis of team training in healthcare. Journal of Applied Psychology, 101,9, 1266-1304.
Harrison, M. I., & Shortell, S., M. (2020). Multi-level analysis of the learning health system: Integrating contributions from research on organizations and implementation. Learning Health Systems, e10226.
Halligan, M. and Zecevic. (2011). Safety culture in health care: a review of concepts, dimensions, measures and progress. BMJ Quality and Safety, 20, 4, 228-343.
Gittell, J. H. et al. (2018). Impact of relational coordination on staff and patient outcomes in outpatient surgical clinics. Health Care Management Review, 45, 1, 12-20.
Gittell, J. H. (2016). Transforming relationships for high performance: The power of relational coordination. Stanford: Stanford University Press.
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Garvin, D. Edmondson, A., & Gino, F. (2019). Is yours a learning organization? Harvard Business Review, Winter, 86-93.
Christianson, M. K., et al. (2011). Becoming a high reliability organization. Critical Care, 15, 314.
Al-Janabi, A. et al. (2018). Bellagio Declaration on high-quality health systems: from a quality moment to a quality movement. The Lancet, 6, 11.
Authors:
Reference:
Year:
Inteligência Emocional para Lideres
No final desta UC os alunos estarão aptos a:
OA1. Compreender os principais conceitos da Inteligência Emocional;
OA2. Identificar as virtualidades e importância das emoções no exercício da Liderança;
OA3. Identificar as competências emocionais pessoais e sociais indispensáveis para o sucesso profissional e pessoal;
OA4. Identificar as competências emocionais de maior valor acrescentado no exercício da Liderança Transformacional
1. INTRODUÇÃO AO ESTUDO DAS EMOÇÕES
1.1 Conceito de emoções e diferença entre emoções e sentimentos;
1.2 Modelos de Salovey & Mayer e Daniel Goleman;
1.3 As competências emocionais ?core?;
1.4 A importância das emoções no contexto da vida profissional e em particular no exercício das Lideranças;
2. AS SEIS COMPETÊNCIAS ?CORE? DO LÍDER TRANSFORMACIONAL
2.1 Criar Cultura
2.2 Promover o ?Espírito de Corpo
2.3 Comunicar, Comunicar, Comunicar
2.4 Transformar os resultados do negócio
2.5 Deixar um esteio de seguidores
2.6 Ir ?mais além? nas motivações
A avaliação periódica implica:
- Trabalho de grupo + Apresentação: A ponderação final é de 40%.
- Exame: a ponderação final é de 60%.
Regime Exame:
Exame final (100% da avaliação final). A nota do trabalho de grupo não será considerada para efeitos de avaliação em regime de exame.
Title: Kotsou, I. (2012), Inteligência Emotional e Gestão. Lisboa: Edições Piaget
Hughes, M., Patterson, L.B. & Terrel (2005). Emotional Intelligence in Action. San Francisco: Pfeiffer
Chernis, C. & Goleman, D. editors (2001). The Emotionally Intelligent Workplace. New York: Jossey-Bass
Goleman, D. (2015). Como ser um Líder. Lisboa: Tema e Debates ? Círculo de Leitores
Caruso, D.R. & Salovey, P. (2004). The Emotionally Intelligent Manager. San Francisco: Jossey-Bass
Authors:
Reference:
Year:
Title: Yukl, G.A. (1984). Leadership In Organizations. New Jersey: Prentice Hall
Authors:
Reference:
Year:
Transformação Digital Aplicada à Gestão de Pessoas
1. Contextualizar o processo de transformação digital na área de gestão de recursos humanos como veículo ao seu posicionamento estratégico nas organizações;
2. Explicar o processo de escolha e implementação de sistemas de gestão de talento numa organização;
3. Contextualizar a utilização de RPA (Robot Process Automation) e Chatbots na área de recursos humanos;
4. Enquadrar a capacitação das equipas de trabalho para o sucesso do processo de transformação digital.
5. Enquadrar a estratégia de Change Management no processo de transformação digital;
6. Enquadrar a prática de HR Analytics no desenho da employee experience através da gestão de um sistema alinhado às necessidades da organização;
1. Transformação digital em RH e o seu posicionamento estratégico nas organizações
1.1. Evolução histórica do paradigma Pessoas, Processos e Sistemas
1.2. Maturidade das equipas e dos processos na transformação digital
1.3. Novo paradigma no posicionamento estratégico dos RH nas organizações
2. Sistemas Integrados na Gestão de Talento
2.1. Conceito de ERP e as suas funcionalidades
2.2. Escolha do sistema alinhado às necessidades da organização
2.3. Desenho e implementação do sistema
3. Automatização de processos
3.1. Redesenho das diferentes funções no departamento de RH
3.2. Criação de RPA nos processos de RH
3.3. Implementação de Chatbots
4. Transformação nas equipas de trabalho
4.1. Capacitação das equipas para os novos sistemas
4.2. Processo Change Management ao nível organizacional
5. Análise de indicadores e apoio à tomada de decisão
5.1. Análise de indicadores
5.2. Apoio à tomada de decisão com impacto na employee experience
A avaliação desta UC é efetuada da seguinte forma:
- Um trabalho de grupo, que consiste na resolução de um caso em contexto prático e sua discussão, o qual vale 30% da nota final
- Um exame individual, que vale 70% da nota final.
Avaliação em 1ª e 2ª épocas - realização de um exame final que representará 100% da nota final obtida, desconsiderando a componente de avaliação contínua
Title: Ustundag, A., & Cevikcan, E. (2017). Industry 4.0: Managing The Digital Transformation. Birmingham: Springer.
Authors:
Reference:
Year:
Title: Laudon, Kenneth & Laudon, Jane (2007). Management Information Systems, 10th Edition, Prentice Hall.
Hussain, Z., Wallace, J., & Cornelius, N. E. (2007). The use and impact of human resource information systems on human resource management professionals. Information & Management, 44, 74-89.
Cameron, E. & Green, M. (2012). Making sense of change management - A complete guide to the models, tools and techniques of organizational change. Kogan Page.
Authors:
Reference:
Year:
Felicidade, Bem-Estar e Humanização
OA1 - Identificar o Bem-estar e a Felicidade no trabalho como um imperativo da sustentabilidade e sucesso das organizações modernas
OA2 - Apropriar-se dos conceitos básicos de Humanização das Organizações, Felicidade, Bem-estar e Stress no Trabalho
OA3 - Identificar práticas e estratégias que possam conduzir a uma maior humanização das organizações.
1- Humanização e felicidade no trabalho
1.1. Contextualização da temática na Saúde no trabalho
1.2 A Humanização das Organizações como modelo heurístico da saúde e qualidade de vida no trabalho.
1.3. Bem-estar e Felicidade no Trabalho
2. Bem estar e stress no trabalho
2.1. Conceito e modelos teóricos
2.2. Causas, indicadores e consequências da vivência da do bem-estar no trabalho e stress no trabalho
3. Gestão da "Felicidade no Trabalho" e do Bem-estar no trabalho
3.1. Conceito e indicadores de medida de Bem estar e Felicidade
3.2. Diagnosticar as causas de stress disruptivo no trabalho e avaliar a gestão do mesmo: diagnosticar e auditar.
3.3. Estratégias de prevenção e gestão do stresse negativo e promoção do bem-estar no trabalho
3.3.1. Estratégias organizacionais
3.3.2. Estratégias individuais
4. Elaboração de um plano de gestão do stresse e promoção do bem-estar no trabalho.
- Exame individual - 100%
BibliografiaTitle: Seligman, M.E.P., Seligman, M.E.P. (2011). Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness. New York: Free Press., 2011, null
Pirson, M., Pirson, M. (2017). Humanity Management. New York, NY: Cambridge University Press., 2017, null
Hesketh, I. & Cooper, C., Hesketh, I. & Cooper, C. (2019). Wellbeing at Work. New York, NY: CIPD, Kogan Page, 2019, null
Day, A., & Nielsen, K., Day, A., & Nielsen, K. (2017). What Does Our Organization Do to Help Our Well-Being? Creating Healthy Workplaces and Workers. In, N. Chmiiel, F. Fraccaroli & M. Sverke (Eds). An introduction to work and organizational psychology: An international perspective, 295- 314. Wiley & Sons, 2017, null
Barling, J. (2023). Brave New Workplace: Designing Productive, Healthy, and Safe Organizations. Oxford University Press
Authors:
Reference:
Year:
Title: Rosenbaum, E., Grossmeier, J. Imboden,M., & Noeldner, S. (, Rosenbaum, E., Grossmeier, J. Imboden,M., & Noeldner, S. (2020) "The HERO Health and Well-Being Best Practices Scorecard in Collaboration With Mercer (HERO Scorecard). American Journal of Health Promotion, 34(3), 321-323, 2020, null
Nielsen,K, Nielsen,M.B., Ogbonnaya,C., Känsälä,M., Saari,E. & Isaksson,K., Nielsen,K, Nielsen,M.B., Ogbonnaya,C., Känsälä,M., Saari,E. & Isaksson,K. (2017) Workplace resources to improve both employee well-being and performance: A systematic review and meta-analysis, Work & Stress,31:2, 101-120., 2017, null
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Authors:
Reference:
Year:
Gestão de Desempenho
OA1 - Identificar modelos de gestão de desempenho e de performance organizacional
OA2 - Ser capaz de identificar os aspetos críticos para implementar com eficácia um sistema de gestão de desempenho
OA3 - Ser capaz de usar estrategicamente os sistemas de gestão de desempenho.
1. Modelos de avaliação de desempenho
a. Apreender e analisar os principais aspetos envolvidos na avaliação de desempenho.
b. Identificar contingências contextuais e de alinhamento estrutural.
2. Sistemas de gestão do desempenho
a. Reconhecer os aspetos críticos na implementação eficaz de um sistema de gestão de desempenho.
b. Desenhar processos eficazes de gestão de desempenho.
A avaliação periódica implica:
- Trabalho de grupo + debate (40%)
- Exame (individual - 60%)
Title: Nascimento, G. e Pereira, A. (2015). A Gestão e Avaliação de Desempenho. GRH para Gestores. Lisboa: Rh Editora, 247-305.
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Authors:
Reference:
Year:
Liderança e Equipas de Alto Desempenho
No final o estudante deverá ser capaz de:
OA1-Descrever a composição e o funcionamento sistémico de uma organização
OA2-Identificar as principais teorias sobre liderança, negociação e gestão de conflitos e sua adequação ao contexto organizacional.
OA3- Identificar as características de equipas de alto desempenho
OA4- Analisar contextos organizacionais de operacionalização e aplicação dos conceitos estudados na UC.
P1- Organização: o quê, porquê e para quê.
P2- Teorias funcionalistas sobre a liderança e abordagens recentes
P3- Liderança e gestão: o caso português (estudo GLOBE)
P4- O processo negocial: perspetivas distributiva e integrativa
P5 - Equipas de altos desempenho
P6- Caracterização e resolução de conflitos
Sem prejuízo do estrito cumprimento do regulamento do programa, a avaliação contínua exige a presença mínima em 60% das aulas e inclui a realização de:
- Participação de 40%;
- Uma prova individual, com a ponderação de 60% e uma nota mínima de 10 valores.
Alternativamente o exame final, à semelhança da 2ª época, representará 100% da nota final obtida, desconsiderando a componente de avaliação contínua.
Title: Yukl, G. (2012). Leadership in organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Ferreira, J. M. C., Neves, J. G. & Caetano, A. (2011). Manual de Psicossociologia das Organizações. Escolar Editora, Lisboa. (cap. 14; 18)
De Cremer, D. & Pillutla, M. M. (2012). Making negotiations predictable: what science tells us? New York: Palgrave Macmillan.
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Authors:
Reference:
Year:
Mobilidade e Recompensas
No final o estudante deverá ser capaz de:
OA1 - Ser capaz de identificar perspetivas individual e organizacionais de carreiras.
OA2 - Identificar os principais desenvolvimentos teóricos e práticos relativos à gestão de carreiras e recompensas.
P1. Gestão de carreiras
1.1 Novos desafios na Gestão de Carreiras
1.2 Fases da Gestão de Carreiras
1.3 Perspetivas sobre carreiras
1.4 Modelos de carreira individual e organizacional
1.5 Definição de um plano de carreiras
1.6 Gestão global de carreiras
P2. Gestão de Recompensas
2.1 Abordagens e estrutura das recompensas
2.2 O conceito e a praxis de recompensa total
2.3 Gestão de budget e tomada de decisões
-Sem prejuízo do estrito cumprimento do regulamento do programa, a avaliação periódica exige a presença mínima em 60% das aulas e inclui a realização de:
- Um trabalho, que poderá ser de grupo, com a ponderação de 25%;
- Uma prova individual, com a ponderação de 75% e uma nota mínima de 10 valores.
Alternativamente o exame final, à semelhança da 2ª época, representará 100% da nota final obtida, desconsiderando a componente de avaliação contínua.
Title: Milkovich, G., Newman, J. e Gerhart, B. (2011). Compensation. Nova York: McGraw Hill.
Baruch, Y. (2004). Managing Careers: Theory and practice. Harlow: Prentice Hall.
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Authors:
Reference:
Year:
Mudança e Consultoria Organizacional
OA1. Identificar os diferentes modelos de diagnóstico organizacional.
OA2. Caracterizar as diferentes abordagens da mudança organizacional.
OA3. Diagnosticar uma organização recorrendo aos modelos teóricos.
OA4. Desenhar um projeto de mudança organizacional.
1 - Mudança e Desenvolvimento Organizacional - Introdução
2 - Metodologia de mudança e desenvolvimento
2.1. Abordagem quantitativa
2.2. Abordagem qualitativa
3 - Diagnóstico e desenvolvimento organizacional
3.1 - Modelos de diagnóstico (e.g., Weisbord; 7S McKinsey; Investigação-ação; Burke-Litwin)
3.2 - Estratégias de Desenvolvimento (individual, grupal e organizacional)
4 -Mudança organizacional
4.1. Tipos de mudança.
4.2. As fases da mudança
4.3. O projeto de mudança / Relatórios e propostas de orçamento
5 - Estudos de Caso
A avaliação periódica implica:
- Trabalho de grupo + Apresentação: A ponderação final é de 40%.
- Exame: a ponderação final é de 60%.
Regime Exame:
Exame final (100% da avaliação final). A nota do trabalho de grupo não será considerada para efeitos de avaliação em regime de exame.
Title: Tidd, joe & Bessant, J.R. (2018). Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change. New York: Wiley.
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Authors:
Reference:
Year:
Plano Estratégico de Gestão de Pessoas
1. Desenvolver propostas para a direção estratégica duma empresa específica;
2. Utilizar conhecimentos teóricos e metodológicos adequados à abordagem de problemas concretos;
3. Desenvolver um caso exploratório ou ilustrativo sobre o processo de Gestão de Pessoas (GP) de uma empresa.
1. Apresentação de um projeto
2. Plano Estratégico de Gestão de Pessoas
3. Interface da gestão estratégica de pessoas com outras áreas
4. Ambientes organizacionais e GP
5. Competências em GP
6. Projeto de intervenção
A avaliação periódica é composta por:
- Relatório individual e apresentação - 50% +50%
Title: Ferreira, A., Martinez, L. Nunes, F. e Duarte, H. (2015). GRH para Gestores. Lisboa: RH Editora.
Authors:
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Year:
Title: Wheelen, T. & Hunger, J. (2012). Strategic management and business policy. Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
Authors:
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Year: